"Pretendeer nooit dat je alles al weet"Interview met Bart Romeijn, investeerder en oud CEO van Itho Daalderop
In dit interview geeft Bart Romeijn antwoord op vragen over zijn studie, zijn rollen als CEO bij bijvoorbeeld Itho Daalderop en over zijn huidige rol als investeerder via Riverdam.
1. Je hebt technische bedrijfskunde gestudeerd aan de TU Eindhoven, op wat voor een manier heeft deze studie bijgedragen aan je carrière?
Technische bedrijfskunde was echt een combinatie van techniek en management. Die connectie met techniek heeft ook zijn rol in mijn carrière gevonden. Ik ben namelijk vooral bij bedrijven werkzaam geweest waar techniek de hoofdrol speelt. In het begin van mijn carrière was dit met echte ouderwetse machines en systemen, maar later ook met ICT en software systemen. Bedrijven zonder dit technische aspect interesseren mij nu eenmaal gewoon minder. Tijdens mijn studie heb ik dus ook verschillende bedrijfskundige vakken gehad, zoals organisatiewetenschappen, marketing en organisatiepsychologie. Zonder dat op dat moment heel goed te beseffen heb ik gemerkt dat organisatiepsychologie een van de belangrijkste rollen heeft binnen goede bedrijven. Hoe mensen bijvoorbeeld in elkaar zitten, waar ze zich door later sturen en leiden, zijn zaken die ik als zeer belangrijk heb ervaren in het bedrijfsleven.
2. Redelijk snel kwam je in managementposities, waarom denk je dat jij deze verantwoordelijkheid kreeg?
Dit is eigenlijk een goede vraag voor mijn omgeving, het is natuurlijk lastig om dit over jezelf te zeggen. Maar toch denk ik dat dit komt door een combinatie van mensen om je heen hebben die wat in je zien, hier heb je zelf invloed op, en een stukje geluk in de vorm van het voordeel van de omstandigheid. Wat mij daarnaast altijd heeft geholpen is goed te luisteren en hier ook echt wat mee doen. Het doen wat er wordt gezegd en het echt actief bouwen op mensen om je heen waardoor je vertrouwen kweekt. Men moet zien dat je ook daadwerkelijk wat doet met de input die ze je geven. Tot slot denk ik dat het besef dat ik meer niet weet dan wel mij altijd heeft geholpen, hierdoor blijf je nieuwsgierig en bescheiden.
3. Je bent de CEO geweest van zowel grote ondernemingen (+1000 medewerkers) als van kleinere MKB-ondernemingen, in hoeverre verschilt hierbij de rol als CEO?
Deze rollen zijn erg verschillend. Tot ongeveer 250 medewerkers ben je nog steeds een soort meewerkend voorman, je weet nog de namen van iedereen en wat iedereen doet. Maar als het echt groter wordt dan kom je op meer afstand van de medewerkers te staan en moet je anders gaan sturen. Je bent dan meer bezig met de strategie van het bedrijf en houdt je bezig met onderwerpen als acquisities en investeringen. De afstand tot dagdagelijkse beslissingen wordt dus veel groter, je moet je dan ook goed afvragen of je dit leuk vindt. Het team waarmee je de kar trekt blijft echter wel altijd ongeveer dezelfde grootte, dit blijven vijf à zes personen. Alleen bij grotere bedrijven hebben deze mensen individueel veel meer verantwoordelijkheden. Je overlegt bijvoorbeeld met de CMO die de leiding heeft over tientallen medewerkers in plaats van de marketingmanager die de leiding over vijf personen heeft. Dus op dat gebied verschilt het niet per se heel veel, het principe blijft nagenoeg gelijk. Uiteindelijk heeft dit dan ook niet bij mij tot meer stress geleid, wel tot meer verassingen omdat er meer schakels in het systeem zitten.
4. Hoe verandert de rol als CEO gedurende de groei van een onderneming in jouw ervaring?
Ik heb gemerkt dat deze rol heel erg veranderd. In de beginfases ben je meewerkend voorman en moet je echt goed verstand hebben van het product of de dienst dat je levert. Wanneer het bedrijf groter wordt en je meer personeel kan aannemen moet je mensen om je heen gaan verzamelen die slimmer op het vakgebied zijn dan jij. Hierdoor word je minder de expert en veranderd de rol als CEO meer naar een verbinder, die het team in staat stelt volgende fases te bereiken. In eerdere fases groeit het bedrijf doordat de CEO goed is in een specifiek onderdeel, terwijl dit niet per se leidt tot het zijn van een goede CEO in latere fases. De CEO is in de latere fases niet per se de meest kritische persoon in de organisatie, de kritische mensen zijn dan vaker de techneuten of sales medewerkers. Als je als oprichter en CEO merkt dat je in dit latere stadium niet helemaal op je plek bent, dan doe je er goed aan om een CEO aan te stellen die juist goed is in het leiden van een onderneming in deze fase. De rol van CEO is dan ook niet de meest lastige rol om te vervangen omdat deze rol redelijk vergelijkbaar is bij bedrijven van gelijke omvang.
5. Gedurende je carrière heb je veel ervaring opgedaan met een buy-and-built strategie, wat zijn bij zo’n strategie zaken waar je tegen aan loopt en waar je op moet letten?
Het belangrijkste is dat je heel goed de waarom van een acquisitie moet weten. Helemaal in het begin, vaak wordt er gekocht voor internationale expansie of om puur en alleen groter te worden. Je moet eigenlijk voor een acquisitie weten hoe je het erna gaat organiseren, hoe het binnen de groep past en hoe je los van omvang kan profiteren van de acquisitie. Hoe breng je dus de clubs bij elkaar en wat is de synergie die kan ontstaan. Je moet je bewust zijn dat zo’n strategie een groot risico met zich mee brengt en dat het veel energie kost.
Zelf heb ik ervaren dat één type transactie nooit werkt, de fusie. Waarbij de partijen dus gelijk blijven en er niet één overnemende partij en één overgenomen partij is. Een reverse takeover is bijvoorbeeld al beter. Fusies kosten heel veel energie, maar uiteindelijk is niemand echt tevreden. Je moet van tevoren weten welke partij leidend is en hoe het gestructureerd moet worden. Maak dus een plan voor de nieuwe organisatie, bijvoorbeeld welke techniek leidend is bij technische bedrijven en kies een structuur die past bij de strategie van de overname.
6. Wat zijn belangrijke aandachtspunten bij het laten groeien van een onderneming?
Het aanbrengen van een goede structuur. Je moet vragen als: Hoe ga je ervoor zorgen dat tijdens verschillende groeifases iedereen nog weet wat hij of zij moet doen? En wat moet er gebeuren om te zorgen dat er geen informatie verloren gaat wanneer het bedrijf groeit? Kunnen beantwoorden en kunnen invullen.
7. Naast het laten groeien en het acquireren van ondernemingen ben je ook onderdeel van exits geweest, kan je vertellen hoe dit in zijn werk gaat en hoe je deze tot een succes kan leiden?
Begint eerst met het juiste moment kiezen, dit kan om verschillende redenen het juiste moment zijn. Bijvoorbeeld dat delen van de organisatie niet meer in de structuur passen. Veel mensen blijven hangen, maar wees kritisch naar de rol van jouw als ondernemer, iedereen heeft namelijk een houdbaarheidsdatum. Je wordt als CEO eenmaal bedrijfsblind als je lang aan blijft. Het is dan goed om op zulke momenten een nieuwe blik in het bedrijf te hebben. Een exit kan dan tot nieuwe mogelijkheden leiden. Als je dan eenmaal hebt besloten wat een goed moment is dan ga je pas nadenken over wat een goede exit strategie is en wie of welk bedrijf hier bij past. Handel hier dan op het juiste moment naar, anders wordt het moeten en zit je in een minder prettige positie om te verkopen.
Tijdens de exits waar ik deel van ben geweest had ik altijd al van tevoren bedacht wie een goede overnamekandidaat kan zijn. Het is dan helemaal prettig als je zelf door dit bedrijf wordt benaderd. Tijdens het doorlopen van zo’n exit traject moet je je omringen met mensen die er technisch verstand van hebben. Omring je dus met sparringpartners die het al eens hebben gedaan, zij zijn bekend met het proces. Dit mag natuurlijk best wat kosten, maar moet niet een onrealistisch deel van de som zijn.
Riverdam kan in het geval van een exit de geschikte overnamekandidaat zijn, wil je achterhalen of Riverdam dit is voor jouw onderneming? Kijk dan naar de investeringscriteria en neem contact met ons op.
8. Na veel ervaring opgedaan te hebben ben je nu via Riverdam aan het investeren in het Nederlandse MKB, waarom ben je dit gaan doen?
Uiteindelijk ben ik in Riverdam gestapt om te investeren in MKB-bedrijven. Want in Nederland zijn er veel mooie MKB-bedrijven waar nog veel groeipotentie in zit. Ik ben dit via de investeringskant gaan doen omdat ik niet meer zelf de kar wilde trekken, maar wel vind dat ik goed een adviserende rol kan innemen.
9. Wat is de belangrijkste les die je hebt geleerd, en die je wilt delen met andere ondernemers?
Pretendeer nooit dat je alles al weet. Omring je met goede sparringpartners, dit kan als raad van advies of commissarissen, maar dit kan ook iemand zijn die je kent en waarmee je belangeloos af en toe koffie drinkt. Dit moet dus onafhankelijk advies zijn, niet opgedrongen en van iemand waarvan je de mening waardeert. Zelfs al denk je dat je veel weet is het goed om zo nu en dan te achterhalen hoeveel dit nou daadwerkelijk is.
Share
Share this:
Neem contact op
Wij begrijpen dat voor een succesvolle samenwerking meer nodig is dan kapitaal of een spreadsheet met getallen. En zijn geïnteresseerd in jouw verhaal en jouw ambitie.
De koffie staat altijd klaar.